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在微软的时候,有一件事让我印象深刻,启发我在动手建立复杂的IT系统之前,先想一想“自己要完成的目标是什么”,而不是“自己要建立的系统是什么”。这件事就是“英文润色”服务的流程。

可靠的英文润色服务
事情是这样的。微软在上海的全球技术中心同时服务微软美洲和欧洲的客户。为了保证所有工程师写出的英文的邮件不会有太多的语法和使用习惯错误,技术中心建立了“英文润色”团队,全是由英文是母语的人员组成,来帮助工程师修改发出的每一封电子邮件。任何人如果对一份英文的邮件不是很有信心的时候,发信到一个email地址(Distribution List),就可以保证在30分钟以内,得到修改的结果和避免此类错误的建议。每次回复的可能不是同一个人。

这是个不错的服务,我就经常用,对提高英文写作大有帮助。团队保证的30分钟回复的“服务质量”几年来没有有过差错。那个团队对于用户就是一个黑匣子,当一封邮件过去,必然会有一个人(且只有一个人)在指定的时间里回复。

支撑的IT系统?

我一直以为,他们应该有一个IT系统,把所有发到那个email地址里的信件放在一个队列里面,所有的老外到那里去“接”邮件,并把这个邮件的“所有人”的状态改成自己,之后完成审阅,回信,并把状态改成“完成”。。。“一定是这样子的”,我拍着胸脯说“要不然,将近十个人看同一个邮箱的信,岂不乱死了?更不要说保证每一封信都30分钟回复了”。

大家想想,如果你来设计这个系统,会怎么做呢?

神奇的规则

真实的情况出乎我的意料。其实,根本没有任何的IT系统,所有人用的是同一个email账户加上一个规则。规则是这样的:所有的人同时收到所有要阅读的信,从上班开始每5分钟为一个时间段,分配不同的人来值班。比如,9点到9点05是Tom,9点05到9点10分是Jack,依此类推。。。每个人只处理自己邮箱里落入这个5分钟的时间段的信件,其他的都忽略。接到以后,后面的25分钟里面回复前5分钟的信。25分钟之后,进入下一个自己收信的5分钟。理论上,6个人一班,每半个小时一个轮回。而5分钟里面的信件,每个人自己安排,保证在下一个5分钟到来前的25分钟内回复完毕就好了。

就这样一个简单的规则,省去了IT系统的成本,省去了沟通需求,以及维护的成本。一个简单的规则,运行到现在5年了,它就那样简单而可靠的运行着。

这种不用IT系统的方式,在参与的人员少于20个人员变动不大的情况下,是非常合适的。随着邮件量的增多和人员的增加,大不了把时间间隔由5分钟便成4分钟,或者3分钟就好了。在可以预料的将来,这种方式对于这一种特定的需求还是可行的。

这是聪明的做法。

专业的解决方案不见得是最佳方案

这样我想到之前听过的几个故事,同样讲了专业的解决方案不见得是最佳方案的道理。

一个城市建了一个容纳几万人的体育场,而周边的道路还是以前的小路,散场的时候潮水般的人流,导致周围交通瘫痪,不能迅速疏导。专业的市政规划的人员,会给出大规模拆迁,投入巨资拓宽道路的建议,而后来采取的方案居然是在每次比赛结束后,都接上一个小时的文艺表演,这样人流就会分散,缓慢的离开,道路不变,却不会堵塞。而城市里的艺术家就有了一个新的展示自己的机会,双赢,多赢。。。

同样聪明的做法是宝钢解决千年虫问题。专业作法是更换所有设备,保证它们都是两千年兼容,而实际的做法是,把所有系统的时间统一向前调了50年,然后改变一下和显示以及打印相关的系统就好了。

注:真不想提这个吓唬人的千年虫问题了,现在想起来,很多事情非常可笑。当时微软最戏剧性的一幕是,我的师傅等一行来自各种产品组的20多人在1999年12月30日,坐火车到了北京,以保证万万万分之一的机会,上海因为千年虫问题通信中断,停电,停水,在北京还有帮助亚洲其他国家应付服务器灾难的人员,而我们则守在美罗大厦里,等着太阳从爱尔兰开始一个时区一个时区的向上海扫过来。。。时刻等着那可能的“灾难“。那真是一场疯狂的全球party。

“专业”的解决问题,往往会花费比实际要高,因为专业人士的视角不够广阔,会忘记了自己所在的时间和空间,忘记了“借力”和“过犹不及”。

上亿的服务事件?

我经历过一个反面例子。2003年在建立微软全国的服务渠道的时候,我们建了个系统,记录所有客户提交的问题。这个系统的第一版建的非常的正规,所有的表都用大学课本里教的第一范式,第二范式,直到Boyce-Codd范式规划。内键外键齐全。但改动起来非常困难。我问道“这个地方为什么不能这样做?”答曰:“为了性能考虑,我做了限制。你想想,如果这张表里的记录数超过百万,千万,甚至上亿的时候。。。。”我惊讶的说:“从业务的角度考虑,这可能吗?如果真得到你说的量,说不定要付的钱都超过上海的国民生产总值了。。。”后来证明在当时的环境下,还是一个对性能没有要求,但是简单明了,随时可以更改的系统用起来顺手。软件系统应该是有生命周期的,用牛刀杀鸡,常常是把鸡假想成牛了。

管理上的时空错乱

最近管理的书很多,大多都是美国大公司的宝典。我看,可以参考,但不要全搬。美国的大企业是骆驼,个头大,掉头慢,耐俄,七天不吃不喝也熬得过去。中国的小公司,尤其是创业性公司是兔子,灵活,调头快,但一天不吃估计就没有机会活到吃下顿的那天了。所以书店里讲战略,讲“专业精神”,讲“系统思维”等等的书,是为骆驼在它所在的环境准备的,不见得会对兔子有指导作用。CMM好,但不见的在中国软件企业里有用,就是这个道理。以前走访的每个软件园,讲到微软的开发流程的时候,大家都会问一个问题:能讲讲微软还是小公司的时候是怎么做的吗?现在想来,问这些问题的企业老总都是头脑清楚的,知到什么东西可用,什么东西只能借鉴。

把管理成熟公司的做法拿来管理创业公司,这就是时间的错乱;把管理美国企业的方式拿来管理中国的企业,这就是空间的错乱。

注:晚上接待来自《互联网周刊》的记者陈琼,地点还是滨江星巴克,陈琼走到了正大广场下面新开的那一家。估计从地铁里出来以后,大家八成会以为那里就是滨江店,以后要讲清楚才好。
注二:周末开车在杭州度了周末。杭州是个让人心静下来,脚步慢下来的城市。我惊讶的发现杭州的创业家精神在某些程度胜过上海。这是个值得经常来的城市。。。

看完了要说点啥么?